老齡化與少子化 人們更願為「毛孩」掏錢

大潤發母企高鑫零售近年業積極不穩定，三年兩虧，即使由私募王者入主，暫仍未見龧光 重點： 公司預警上半財年業績虧損達1.4億元 現正進行一系列架構及人事整改 　 劉智恒 「我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。」高鑫零售有限公司（6068.HK）前主席黃明端幾年前的一句說話，道出大賣場今天的辛酸。 在電商網購盛行下，昔日大賣場的經營模式顯得不合時宜，老態畢現；去年底行業老大哥家樂福在中國內地只餘下4家門店，另一巨頭沃爾瑪，光在去年於內地關閉超過20家門店，早將一顆心投向山姆式的倉儲會員店。 不敵時代巨輪 在商超行業出現結構性改變，加上自身公司的衰敗，令大潤發這家曾經的超市之王，年賺數十億的龍頭企業變得一蹶不振。其母企高鑫零售剛向市場發布中期盈警，預告截至今年9月底止，料虧損1.4億元，去年則有盈利2.06億元。 公司解釋，虧損主要因市場競爭加劇及消費疲弱影響，拖累商品平均售價下降；至於「中秋國慶」雙節合一，亦影響消費額。另外，受一次性影響，包括商店街調整過程令收入下降、為華中大區組織優化的開支，以及期內利息收入減少。 要知道高鑫的高光時刻，每年收入超逾千億元，2017年時盈利一度高達30億元。之後在網購日盛的環境下，高鑫業務逐漸被碾壓，業績日走下坡，2022年更出現虧損7.3億元、2023年雖扭虧為盈，亦只僅賺7,800萬元，到2024年虧損更高達16億元。 2025財年能扭虧為盈賺3.86億元，全賴大手關店及大幅削減成本而來，期內關閉了八家大潤發大賣場及一家中型超市。即是說，要通過降本才稍稍止住虧損，並非生意有明顯改善。 私募教父接盤 阿里巴巴先後於2017年及2020年購入高鑫股份，最終取得逾七成股權，累計投入502億港元。原以為有了阿里這個大靠山，能帶領高鑫渡過商超生態轉變的困境，豈料市場逆轉，縱擁有龐大財力及高科技的阿里亦鎩羽而回，最終由德弘資本(DCP Capital)以131.4億港元接盤，此役令阿里虧損371億港元。 德弘資本有何能耐，難道連阿里也搞不好的熨手山芋，他也能力挽狂瀾於既倒？ 德弘創立於2017年，創辦人之一的是內地藝人陳好的丈夫劉海峰，在業內有 中國 「PE教父」的美譽，曾在KKR及摩根士丹利任高職，過去投資的中國巨企包括有海爾、中國平安、蒙牛、南孚電池、恒安集團及百麗國際等，戰績彪炳；這次接手連阿里也虧大本的高鑫，實在是投資生涯一場大挑戰。 轉變模式大關分店 德弘接手高鑫後，即時進行大刀闊斧的整頓，在「節流」上，首先是將五大營運區重構為四大區；然後來一場關店大行動，將虧損不斷的分店壯士斷臂，以達致停損目的。 然後將管理層及員工進行重整，即使大潤發創始人黃明端也要辭去董事會主席，多位高管也相繼離去。德弘更啟動反貪腐行動，今年9月時，大潤發營運長管明武被公安帶走，公司表示因涉嫌職務犯罪，案件正在調查階段。 「開源」方面，在大事關閉大賣場及減省人手的時候，將資源調往中型超市的大潤發Super與M會員店。2025財年公司新開4家大潤發Super新開4家，主要針對社區需求，集中售賣5,000至8,000款商品，門店面積在1,500至3,000平方米，部份設有食堂或兒童樂園，深度融合了消費場景。 至於M會員店，模式一如山姆，以倉儲會員模式運營，減少貨品種類及採高周轉方式，並以高性價比或自家商品作招徠。2025財年，高鑫零售共開設4家M會員店。 暫時看，德弘對高鑫的整頓及發展方向似走對路，將虧損分店關閉，可減省開支，從而集中資源拓展大潤發Super及M會員店，而倉儲會員式經營是現時市場所需，高鑫這個後發者有機在市場搶佔一席位。 然而山姆與好市多兩家龍頭已早著先鞭，在內地門店布局、知名度及貨品供應鏈上，遠較高鑫完善及理想，後者要轉型追趕，不但要克服眾多問題，更要投入相當資金，且不是一時三刻可一蹴而就。 欲訂閱咏竹坊每周免費通訊，請點擊這裏