贏盡對手輸給時代 大潤發謀轉型重生

近年電商崛起，網購盛行，令昔日在內地其門如市的大賣場面對極大困境，高鑫近日發盈警，業績按年轉盈為虧

重點：

• 高鑫上個財政年度虧損高達17億元
• 虧損主要來自關店而作出的減值，以及單價下跌所致

劉智恒

當港人每到周末周日搶著往深圳山姆購物時，昔日的內地大賣場「龍頭一哥」大潤發卻斯人獨憔悴，其母公司高鑫零售有限公司(6808.HK)突發盈警，截至2024年3月底的財年業績轉盈為虧，蝕16億(2.2億美元)至17億元，再對上財年則錄得盈利7,800萬元。

虧損主要是來自關閉門店、固定資產減值，以及為商譽作減值所致。若不考慮此部分，則淨虧損約6至7億元，主要是業務調整，以及顧客囤貨習慣減弱，引致單價減少。

大潤發不斷關店

高鑫表示，將會關閉長期虧損的門店，亦會考慮出售不良資產，同時續在長三角、珠三角、山東半島等區域密集佈局。集團預期現金流仍充足，並為未來業務發展及應對市場競爭提供充足資金儲備。

事實上，在網上購物大行其道的今天，一味靠平招徠的大賣場，其經營模式顯得有點兒過時。高鑫不斷收縮旗下門店的數目，截至2023年3月的財年，門店總數為582家，相比上一財年的602家減少了20家。市場非正式統計，2023全年，大潤發門店出現集體關閉潮，涉及的數目高達13間。

難怪高鑫的主席黃明端曾感慨萬千道：「我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。」

業務衰退下，高鑫的業績日走下坡，2022的財年虧損7.3億元，2023財年雖反彈微賺7,800萬元，但2024財年又再虧損逾16億元。今年2月，母公司阿里巴巴(9988.HK, BABA.US)董事長蔡崇信也開腔，向投資者表示考慮慢慢退出傳統零售業務。

山姆逆境突圍

面對電商的不斷碾壓，傳統大賣場顯得無力招架，在極其劣勢下，沃爾瑪(WMT.US)旗下的山姆成為市場奇皅，它採用倉儲加付費會員模式，在逆境中殺出一條血路。2022年時，中國沃爾瑪的收入1,070億元，光山姆店就佔去61%。去年第四季度沃爾瑪在內地銷售額達288億元，同比增長11.3%，集團表示全賴中國山姆及電商業務持續增長所致。

山姆的美國競爭對手好市多（COST.US）也採用類似模式，在中國取已設六家門店，並取得不錯的成績。

眼見競爭死敵另闢蹺徑，高鑫也從旁偷師，去年在揚州開設首家付費會員店—M會員店。該店是以現有大潤發門店改造而成，經營面積1.2萬平米，至去年9月底，付費會員已超過5萬名，集團更計劃，今年在南京和常州的門店，亦改為M會員店。

山姆店成功將垂死的沃爾瑪救活，令人對倉儲式付費會員店刮目相看。首先山姆收取每名會員260元，這筆費用即時為集團帶來現金流。但要明白，既然大賣場不用付費，人們為何要付費予山姆？這才是關鍵所在。

我們先說說傳統大賣場的經營模式，其收入主要來自兩方面，一是銷售貨物的收費，另外是收取商家的入場費、上架費或堆頭費。後者是大賣場主要收入來源，然而大賣場以入場費為首要考量點，往往忽略了消費者的實際需要，變成只要商家付得起錢，大多來者不拒，於是貨種繁雜，花多眼亂，但貨品是否吸引消費者，又屬另話。

貨種獨特價格低廉

山姆店與大賣場的不同，一是貨品，二是價格。先說貨品，傳統大賣場貨品動輒兩三萬款，物種雖多，卻不一定是大多消費者需要；而且同質化高，這類貨幾乎甚麼地方也可買得到。山姆精準挑選的商品約在3,000到4,000個SKU(Stock Keeping Unit，最少存貨單位)，主力針對目標消費者的需要，一些品種更不是隨意在別的店鋪可以買到。

集團更有自家品牌Member’s Mark，商品數量約在800項，從日用品到烘焙食品，更時常出現爆品，如原味麻薯麵包、美式烤雞、榴蓮千層、瑞士卷等。此模式不但實現了差異化，自家產品的毛利率亦相對較高。

由於貨品精簡了，再以大手採購，通過深度綁定供貨商而獲得頗高議價能力，自然就容易取得高折扣。而且，如上所述，傳統大賣場收取上架費，商家付了一大堆費用，羊毛出在羊身上，會將成本轉嫁予消費者，於是出現大賣場的貨品貴過小賣店。山姆店並沒此問題，貨品價格較別的地方便宜，那消費者也願意付出會員費去進場購物。

還有，逛店體驗也十分重要，山姆店雖然以倉儲式經營，但在裝修上也下了不少功夫，特別在貨品的擺設作出一番布局，讓消費者在購物過程中感受到不一樣。而且，部份山姆店旁邊也有別的大型遊樂地點或品牌店作為配套，如珠海店坐落於印像城，內有迪卡龍及不同商店，那消費者到山姆店，並非單純購日用品，而是作為一天的娛樂消費點。

山姆的成功讓高鑫狠下決心轉型，不過，在部署上高鑫肯定輸了先勢，山姆已成為該模式的領頭羊，品牌佔了先機。大潤發遲來的轉變，最終是邯鄲學步，東施效顰，還是能做到後發先至，超越先來者，暫時仍待時間證明。

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