从年赚百亿到年年亏损 高鑫能否打赢这场翻身战?

大润发母企高鑫零售近年业绩不稳定,三年两亏,即使由私募王者入主,暂仍未见曙光
重点:
- 公司预警上半财年业绩亏损达1.4亿元
- 现正进行一系列架构及人事整改
刘智恒
“我赢了所有对手,却输给了时代;时代抛弃你时,连一声再见都不会说。”高鑫零售有限公司(6808.HK)前主席黄明端几年前的一句说话,道出大卖场今天的辛酸。
在电商网购盛行之下,昔日大卖场的经营模式显得不合时宜,老态毕现;去年底,行业老大哥家乐福在中国内地只剩下4家门店,另一巨头沃尔玛,光去年于内地关闭超过20家门店,早将一颗心投向山姆式的仓储会员店。
不敌时代巨轮
在商超行业出现结构性改变,加上自身公司的衰败,令大润发这家曾经的超市之王,年赚数十亿的龙头企业变得一蹶不振。其母企高鑫零售刚向市场发布中期盈警,预告截至今年9月底止,料亏损1.4亿元,去年则有盈利2.06亿元。
公司解释,亏损主要因市场竞争加剧及消费疲弱影响,拖累商品平均售价下降;至于“中秋国庆”双节合一,亦影响消费额。另外,受一次性影响,包括商店街调整过程令收入下降、为华中大区组织优化的开支,以及期内利息收入减少。
要知道高鑫的高光时刻,每年收入超逾千亿元,2017年时盈利一度高达30亿元。之后在网购日盛的环境下,高鑫业务逐渐被碾压,业绩日走下坡,2022年更出现亏损7.3亿元、2023年虽扭亏为盈,也只仅赚7,800万元,到2024年亏损更高达16亿元。
2025财年能扭亏为盈赚3.86亿元,全赖大手关店及大幅削减成本而来,期内关闭了八家大润发大卖场及一家中型超市。即是说,要通过降本才稍稍止住亏损,并非生意有明显改善。
私募教父接盘
阿里巴巴先后于2017年及2020年购入高鑫股份,最终取得逾七成股权,累计投入502亿港元。原以为有了阿里这个靠山,能带领高鑫渡过商超生态转变的困境,岂料市场逆转,纵拥有庞大财力及高科技的阿里也铩羽而回,最终由德弘资本(DCP Capital)以131.4亿港元接盘,此役令阿里亏损371亿港元。
德弘资本有何能耐,难道连阿里搞不好的熨手山芋,其能力挽狂澜?
德弘创立于2017年,创办人之一的是内地艺人陈好的丈夫刘海峰,在业内有中国 “PE教父”的美誉,曾在KKR及摩根士丹利任高职,过去投资的中国巨企包括有海尔、中国平安、蒙牛、南孚电池、恒安集团及百丽国际等,战绩彪炳;这次接手连阿里也亏大本的高鑫,实在是投资生涯一大挑战。
转变模式大关分店
德弘接手高鑫后,即时进行大刀阔斧的整顿,在“节流”上,首先是将五大营运区重构为四大区;然后来一场关店大行动,将亏损不断的分店壮士断臂,以达致停损目的。
然后将管理层及员工进行重整,即使大润发创始人黄明端也要辞去董事会主席,多位高管也相继离去。德弘更启动反贪腐行动,今年9月,大润发营运长管明武被公安带走,公司表示因涉嫌职务犯罪,案件正在调查阶段。
“开源”方面,在关闭大卖场及减省人手之际,将资源调往中型超市的大润发Super与M会员店。2025财年公司新开4家大润发Super,主要针对社区需求,集中售卖5,000至8,000款商品,门店面积在1,500至3,000平方米,部分设有食堂或儿童乐园,深度融合了消费场景。
至于M会员店,模式一如山姆,以仓储会员模式运营,减少货品种类及采高周转方式,并以高性价比或自家商品作招徕。2025财年,高鑫零售共开设4家M会员店。
暂时看,德弘对高鑫的整顿及发展方向似走对路,将亏损分店关闭,可减省开支,从而集中资源拓展大润发Super及M会员店,而仓储会员式经营是现时市场所需,高鑫这个后发者有机在市场抢占一席位。
然而,山姆与开市客两家龙头已早着先鞭,在内地门店布局、知名度及货品供应链上,远较高鑫完善及理想,后者要转型追赶,不但要克服众多问题,更要投入相当资金,且不是一时三刻可一蹴而就。
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