老龄化与少子化 人们更愿为“毛孩”掏钱

大润发母企高鑫零售近年业绩不稳定，三年两亏，即使由私募王者入主，暂仍未见曙光 重点： 公司预警上半财年业绩亏损达1.4亿元 现正进行一系列架构及人事整改 　 刘智恒 “我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”高鑫零售有限公司（6068.HK）前主席黄明端几年前的一句说话，道出大卖场今天的辛酸。 在电商网购盛行之下，昔日大卖场的经营模式显得不合时宜，老态毕现；去年底，行业老大哥家乐福在中国内地只剩下4家门店，另一巨头沃尔玛，光去年于内地关闭超过20家门店，早将一颗心投向山姆式的仓储会员店。 不敌时代巨轮 在商超行业出现结构性改变，加上自身公司的衰败，令大润发这家曾经的超市之王，年赚数十亿的龙头企业变得一蹶不振。其母企高鑫零售刚向市场发布中期盈警，预告截至今年9月底止，料亏损1.4亿元，去年则有盈利2.06亿元。 公司解释，亏损主要因市场竞争加剧及消费疲弱影响，拖累商品平均售价下降；至于“中秋国庆”双节合一，亦影响消费额。另外，受一次性影响，包括商店街调整过程令收入下降、为华中大区组织优化的开支，以及期内利息收入减少。 要知道高鑫的高光时刻，每年收入超逾千亿元，2017年时盈利一度高达30亿元。之后在网购日盛的环境下，高鑫业务逐渐被碾压，业绩日走下坡，2022年更出现亏损7.3亿元、2023年虽扭亏为盈，也只仅赚7,800万元，到2024年亏损更高达16亿元。 2025财年能扭亏为盈赚3.86亿元，全赖大手关店及大幅削减成本而来，期内关闭了八家大润发大卖场及一家中型超市。即是说，要通过降本才稍稍止住亏损，并非生意有明显改善。 私募教父接盘 阿里巴巴先后于2017年及2020年购入高鑫股份，最终取得逾七成股权，累计投入502亿港元。原以为有了阿里这个靠山，能带领高鑫渡过商超生态转变的困境，岂料市场逆转，纵拥有庞大财力及高科技的阿里也铩羽而回，最终由德弘资本(DCP Capital)以131.4亿港元接盘，此役令阿里亏损371亿港元。 德弘资本有何能耐，难道连阿里也搞不好的熨手山芋，其能力挽狂澜？ 德弘创立于2017年，创办人之一的是内地艺人陈好的丈夫刘海峰，在业内有中国 “PE教父”的美誉，曾在KKR及摩根士丹利任高职，过去投资的中国巨企包括有海尔、中国平安、蒙牛、南孚电池、恒安集团及百丽国际等，战绩彪炳；这次接手连阿里也亏大本的高鑫，实在是投资生涯一大挑战。 转变模式大关分店 德弘接手高鑫后，即时进行大刀阔斧的整顿，在“节流”上，首先是将五大营运区重构为四大区；然后来一场关店大行动，将亏损不断的分店壮士断臂，以达致停损目的。 然后将管理层及员工进行重整，即使大润发创始人黄明端也要辞去董事会主席，多位高管也相继离去。德弘更启动反贪腐行动，今年9月，大润发营运长管明武被公安带走，公司表示因涉嫌职务犯罪，案件正在调查阶段。 “开源”方面，在关闭大卖场及减省人手之际，将资源调往中型超市的大润发Super与M会员店。2025财年公司新开4家大润发Super，主要针对社区需求，集中售卖5,000至8,000款商品，门店面积在1,500至3,000平方米，部分设有食堂或儿童乐园，深度融合了消费场景。 至于M会员店，模式一如山姆，以仓储会员模式运营，减少货品种类及采高周转方式，并以高性价比或自家商品作招徕。2025财年，高鑫零售共开设4家M会员店。 暂时看，德弘对高鑫的整顿及发展方向似走对路，将亏损分店关闭，可减省开支，从而集中资源拓展大润发Super及M会员店，而仓储会员式经营是现时市场所需，高鑫这个后发者有机在市场抢占一席位。 然而，山姆与开市客两家龙头已早着先鞭，在内地门店布局、知名度及货品供应链上，远较高鑫完善及理想，后者要转型追赶，不但要克服众多问题，更要投入相当资金，且不是一时三刻可一蹴而就。 欲订阅咏竹坊每周免费通讯，请点击这里